3年100億，他做的社交電商跟拼多多路子不一

“3年，30個倉，450萬店主，3300萬消費者，年成交額突破100億。”

文 / 前淺

“3年，30個倉，450萬店主，3300萬消費者，年成交額突破100億。”——這是被稱作“現象級”的社交電商平臺云集交出的成績單。從概念上講，云集是通過產業鏈賦能和推廣流量的眾包，將店主生意成本無限降低的邏輯。而云集高級副總裁張鐵成，向億邦動力還原了一個理想與現實共存的云集。

社交模式背后的軍火庫

云集是一個類似會員制的社交電商平臺，常規保持4000多個SKU。消費者（通過邀請、自主注冊等方式）成為店主后，既可以以優惠的價格購買自用，也可以分享推薦他人購買，并以此獲得產品售價5~20%的利潤。

事實上，在清晰的模式背后，云集已經搭建一個服務網絡，通過控制商品供應鏈、倉配物流、IT系統、內容、培訓、客服等資源賦能店主，而這個強大的“軍火庫”是由多方面構成的：

1. 在全國布局了31個自營倉庫，總面積接近40萬平方米，實現了在全國150個城市的次日達。除了原產地直發的生鮮農產品，云集的商品都根據大數據被合理地分配在這些倉庫中。

2. 擁有300多人的技術團隊，平臺使用的交易、財務、供應鏈管理系統均為自主研發，電子化批量處理各環節業務，提升效率，降低出錯幾率。

3. 搭建了超過200人的資深買手團隊。目前，云集已經拿下了“兩面墻”的品牌商的直接授權證書。

4. 基于“大供應鏈”理念運營，由平臺出面解決售后問題，背后有超過800人的客服團隊支持。

張鐵成告訴億邦動力，不論是何種模式的電商，最終都在考驗供應鏈能力。除基礎設施外，云集也在探索更多提升用戶體驗的方式，包括引入更多國內外一線大牌、扶持國內優質工廠的原創品牌以及用大數據指導備貨，讓商品更快送達等。

億邦動力了解到，云集的平均日交易量可達5000~6000萬元。2017年，云集全年銷售額超過100億，同比增長了約400%。

零散技巧爆發的能量

張鐵成表示，云集現在是一個全球精選超市，其整體策略是“精選爆款”，平臺常規保持大約4000個SKU，且每個月進行5%~10%的末尾淘汰。云集鼓勵店主每天推薦1~3個優質產品，并鼓勵以建群的方式進行推薦，因為這樣既可以保證用戶的自愿參與，又更能營造出購物的氣氛。

在商品結構方面，云集保持以知名品牌為主的同時，還引入了跨境商品和工廠品牌。其中，跨境商品的比例約為15%，而名為“品制500”的工廠品牌項目剛剛起步。未來，這兩者的占比還會增加。

據介紹，“品制500”的目的是賦能工廠，不會以云集為品牌。“如果打上云集的牌子，工廠會變成代工廠，很可能降低其參與的積極性，甚至影響品質。” 張鐵成透露，和工廠一起做品牌，云集會用店主收集來的大量需求與工廠形成項目組，指導生產。同時，云集會通過合作第三方檢測認證機構，確保工廠品牌的品質。

“跨境產品的特點是體驗好，但和消費者的可接觸性差，所以和云集的社交推薦模式非常契合。” 張鐵成稱，推薦可以代替用戶對外文說明書的研究，云集則可以加速跨境商品在三四五線城市的滲透。

“以德國愛他美奶粉為例，恩施巴東的線下門店的活動價是兩瓶360元，但云集兩瓶280元。小城市的跨境購買需求是存在的，但高高在上的價格一定程度阻擋了這些需求。”

但是，相比于拼團式的社交電商，云集的商品價格算不上“驚艷”。據介紹，在云集中，店主自購會具有較為明顯的價格優勢，而面向普通用戶的價格大多等于或者低于較大的電商平臺。張鐵成強調，云集面向的是追求生活品質的城市中產階級家庭，同時運用社交消費的原理，讓用戶帶來用戶，用戶帶來銷量。

價值和理想如何兼得

據了解，云集在今年4月成立了大數據團隊，已經在AI方面開始了深度開發。不過，雖然平臺已經嘗試面向店主千人千面地展示商品，但還不是主流功能，因為還沒達到足夠精準。張鐵成稱，即便店主經常分享一類產品，但也有可能是為了顯示身份，又或者僅僅為了一句有趣的文案。

不過，區域型數據的價值依然存在。由于用戶大多是基于店主本地化關系網產生的，云集可以積累大量基于實際需求的數據，一方面應用于新品入市的試銷，一方面也可以幫品牌方優化營銷方案。

今年上半年，社交電商再次被推上了風口：借助微商幫品牌銷售庫存的愛庫存完成兩輪融資，B輪融資5.8億元；好衣庫在短短3個月完成三輪融資，B輪融資數億元且獲騰訊入股……微信向小程序的資源傾注，拼多多成功上市，唯品會的入局等，更是為引領了行業的風向。

面對越發激烈的行業競爭，張鐵成認為，任何互聯網企業都應該將危機感當成一種常規狀態，云集也是一樣，只是在這種狀態里心要“定”。云集在時刻思考，自己到底有沒有為社會創造價值，解決社會問題，甚至經常自問，“如果云集今天消失了，會不會有人覺得悵然若失？”

“我們歡迎大家都來探索社交電商，這才說明賽道不窄，同時也是趨勢，只要公平競爭就很好。”他表示，云集會研究和學習競爭對手的模式，但始終會把資源和精力放在讓消費者獲得更高滿意度，獲得更高粘性上。

在他看來，企業想要做好社交電商，一定要保有“利他”的初心。賦能供應鏈本身是非常“重”的模式，而云集在放大用戶和供應鏈優勢的同時，仍會照顧好店主，再讓店主照顧好用戶。“這也是為什么云集一直堅持用自營倉庫，我們不能接受任何一個影響體驗的環節失控。你不能讓用戶有一次傷心，否則可能再也沒機會了。”他補充道。

張鐵成指出，電商的上半場是成本和效率的競爭，而下半場是一場“有愛有趣的游戲”，企業要思考怎么讓好的商品傳播起來更有意思，而不是只為了賺點錢，這其中就要摻雜著很多社會心理的研究，絕不止是賣貨的問題。

以店主原有的身份為維度，他把社交電商分為兩類，微商發展模式和社交發展模式，云集屬于后者。他表示，自購省錢的店主相當于會員，而云集則會用大批量采購降低用戶的生活成本，提升他們的生活品質，最終成為一個網絡版的。